客新策略万达之殇

文 | 沈素明客新策略

在中国当代商业史上，万达是绕不开的名字。

它的崛起，不只是一个企业的壮大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，万达经历了难以想象的跌宕。

1988 年，万达还只是大连市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着"拿地快、开发快、回款快"的打法，在大连站稳脚跟。

到了 90 年代末，中国城市化进入快车道。

房地产从"短缺经济"转向"增量经济"，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野——别人主要卖住宅，万达则要做"城的心脏"，建起一个又一个购物中心。

这套逻辑迅速证明了威力！

住宅一次性销售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条。到 2000 年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北京、上海、广州、成都 …… 每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健林喊出"万达广场就是城市中心"，这句口号不仅是广告，更是一种野心的昭告。

进入 21 世纪，万达扩张的速度让人目不暇接。

它的模式是"复制粘贴"——在一线、二线乃至三四线城市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。

这就是所谓的"万达速度"。

别人一个综合体需要三五年才能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户；对于消费者来说，万达就是周末的去处。

在这种"多方共赢"的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到 2016 年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国 200 多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以 320 亿美元的身家登上中国首富宝座。他的那句"先定一个小目标，比如赚一个亿"，一度成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。

然而，王健林的雄心远不止于"房地产商"。在他的规划里，万达要转型为文化与娱乐帝国，要成为"全球娱乐产业第一"。这不仅仅是多元化，更是战略野心的外溢。2012 年，万达以 26 亿美元收购美国 AMC 院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接着，传奇影业、澳大利亚 Hoyts 影院、马德里竞技俱乐部股份 …… 一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。

在国内，万达电影一度占据中国院线市场的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打造"东方文化 IP "。王健林甚至提出，要在 2020 年之前，让万达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。

那时的万达，已经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级集团。王健林身上带有一种"帝国缔造者"的气质，他常常在公开场合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。

但正是在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。

其一，极度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不稳，整个盘子就会摇晃。

其二客新策略，过度的多元化。地产、影院、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。

其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。

更深层的风险在于：万达的模式是一种典型的"规模至上"。它以速度压制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，速度与体量反而会成为沉重的包袱。

回顾那段时间的万达，几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。

然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也是转折的开始。

如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本红利一路狂奔的胜利者，那么 2015 年之后，它的故事逐渐拐入另一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险。

2012 年收购 AMC 只是序幕，接下来几年，王健林几乎成了"全球最大买家"。

·2016年，万达以 35 亿美元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国娱乐工业的最直接冲击。王健林说："中国电影要走向世界，就要掌控话语权。"

·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世界铁人三项赛公司 WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技俱乐部 20% 股份。

· 同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。

这种扩张背后有三个动因：一是中国资本"走出去"的政策氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似乎提供了新出路。

但问题在于，这些并购多数是"面子工程"而非"里子工程"。

它们耗资巨大，却未必能带来稳定的现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC 的债务沉重，体育赛事运营复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。

万达的商业模式，从一开始就是"高杠杆 + 快周转"。这种模式在国内地产市场里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。

2016 年，万达集团的总债务高达 4200 亿元。虽然资产规模庞大，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模对外并购的企业，政策趋向冷硬。

王健林曾经豪言"要在海外开一百个万达广场"，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期，资金却像无底洞般消耗。

2017 年，可以视为万达的转折点。

国家开始严控"非理性对外投资"，点名批评一些企业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此后，银行系统对万达的授信骤然收紧。

紧接着，国内地产调控愈发严厉，"房住不炒"成为主基调。土地价格上涨，销售受限，融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说客新策略，这近乎釜底抽薪。

更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫板的"万达文旅城"，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大，盈利模式模糊。王健林说过"一个迪士尼算什么，我能在中国开 15 个"。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。

2017 年之后，万达的主旋律是"卖"。

· 出售 13 个文旅项目，接盘者是融创孙宏斌。

· 出售 77 个酒店资产。

· 出售海外项目，包括伦敦 One Nine Elms、芝加哥 Vista Tower 等地标。

·AMC 和传奇影业的股权也逐步削减。

短短几年，万达曾经引以为傲的"全球帝国"，被一刀刀切割。王健林用"断臂求生"来形容，言语间不无凄凉。

这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环境逆转，再强的"万达速度"也无能为力。

万达的转折不仅是商业层面的，还是心理层面的。

王健林从"全球首富"跌落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。

这对中国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的变化都足以让庞然大物摇晃。

归根结底，万达的转折点有三个核心逻辑：

1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一旦资金链紧张，便无处可逃。

2.多元化的失焦：地产与文娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。

3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。

2017 年到 2019 年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。

王健林当年说过："不管风吹雨打，胜似闲庭信步。"然而在这个阶段，他不得不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从"全球最耀眼的中国企业"沦为"如何避免破产"的案例。

当扩张的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017 年之后的万达，走上了一条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。

就算留下的资产，也不再是昔日的"摇钱树"。

3.1.1. 购物中心的疲软

电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束。曾经"万达广场就是城市中心"，如今很多城市的万达广场，客流锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。

3.1.2. 影院业务的衰落

万达院线曾经统治中国票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。2020 年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整个行业都在收缩。

3.1.3. 文旅模式的失败

万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是"地产思维做文旅"。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的 IP 和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。

到 2020 年，万达集团的有息负债依然高达 3000 亿元。虽然比高峰期有所下降，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。

王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。

2015 年，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句"先定一个小目标，比如赚一个亿"，成为流行语。2016 年，他被誉为"最懂资本的中国企业家"。

然而到了 2018 年以后，他逐渐淡出公众视野。演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。

王健林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体普遍进入"低调期"，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强大，也难以撼动时代潮流。

万达的衰落，并非孤例。恒大、泛海、海航、安邦 …… 一大批企业在同一时期遭遇"坍塌"。它们有一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度堆砌所谓的"伟大"。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草。

万达与他们的区别在于，万达仍然保住了"半条命"。它及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个"警世寓言"：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。

万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年的缩影。

从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务的泥淖；从"全球第一"的雄心，到收缩本土的无奈。

即使到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商业帝国。

王健林也不再是叱咤风云的"首富"客新策略，而只是一个经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！

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